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多渠道合理选才
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基于上面的多因素分析,企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握,那么企业就可以量体裁衣,制作合身的“衣服”,将合适的人才充实到具体的岗位上。
多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘,但主要是企业立足于人才市场,通过外部的人才的引进,补充新鲜的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才,有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才,同样应遵循“适才”观点,企业不一定要选聘最好的,但一定是最适用的,只有招聘来的是合适的人才,人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合,则会浪费企业资金,增加企业运行成本,造成很大的损失。而“外才”若能为我所用,就必须打破国企传统的用人机制,制订一系列引进人才的优惠政策,才能吸引人才留住人才。
制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿,该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措,该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才,实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队,便于彼此间的交流和沟通,同时也是一种变相的人才能力提升方式。
由此可见:广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题,过多会导致人力储备成本过高,过少而不能找到真正合适的人才,在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析,进行权数的再分配,同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行,对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重在实用合适。
培养和塑造储备人才
所谓十年树木,百年树人,就是这个道理,企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养,细分不同岗位不同人才的培养方案,或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养,使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出,在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。
专向培养,择优而用,企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习,形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养,岗位成材。内部知识培训,使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新,增强员工的主人翁精神;内部技能的培训:通过培训,使员工掌握完成本职工作所必备的技能,如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等,以此培养、开发员工的潜能;外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合,形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制;或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等;态度的培训:员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大,必须通过培训,建立起企业与员工之间的相互信任关系,培养员工对企业的忠诚,培养员工应具备的精神准备和态度。
建立辅助制度和措施实施人才储备
辅助制度和措施的实施,不仅是对新进员工的一种承诺,如:薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等,其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司,减少内心的紧张和压力,增强自己对未来的发展信心,避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇,有利于员工明确自己的发展目标,保持良好心态,全身心投入到公司的各种工作考验中去,在较短的时间内提升自己的能力。
辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策,例如对于有困难的优秀大学生,向其提供学费和生活费的支持;对于积极进取的学生,要支持其进一步的进修和深造;对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感,对企业所提供环境不满意的员工,企业领导者与其进行思想指导,定期的关心疏导,稳定队伍。
当然,企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子,丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖,和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅,和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力,并在合作中深化感情,沟通你我。
制订关键职位接班人计划
企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业,通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的ibm公司采取职务晋升培训制,经过竞争,优胜劣汰,从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理,每一次晋升前,均需接受岗位培训:基层经理接受课堂培训,包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等;部门经理需进入公司的管理学习培训,学习经营、战略计划、人事管理等;中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修,从1个月到1年不等。在美国通用电气公司,还成立了经营开发研究所,公司每年拨款约10亿美元,在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。ceo韦尔奇直接听取研究所的汇报,并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中,韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里,向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而drh公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索公司,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪,预见性地看到企业人才的晋升前景,制定类似于马尔科夫链的候选人机制,以备突发问题的发生。
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